Dobay_Tzadok

„Not In My Back Yard” – közösségi döntések, technológia, városfejlődés[1]

 

Dobay Péter – Yigal Tzadok

Pécsi Tudományegyetem

Közgazdaságtudományi Kar

 

A tanulmány a modern technológia által okozott környezeti károk és az áhított javak, szolgáltatások konfliktusával foglalkozik. Hogyan hozzunk vezetői döntéseket, amikor a közösség megosztott: kívánjuk a szemétszállítást, a radar védőernyőt, a mobil-telefóniát, de következményeiket máshol akarjuk látni („NIMBY effektus”). A tudományos érvek gyengék, vagy ellentmondóak, az idő és a beruházók sürgetnek, a demokratikus vélemény-nyilvánítás pedig nem kerülhető ki. Az izraeli esettanulmány egy új város, Modi’in „telekommunikációs felszerelése” kapcsán alkalmazott „muddling through” döntés-előkészítő eljárást ismerteti.

 

Kulcsszavak:

Közösségi döntések; közhasznú információk; távközlés; zöld mozgalom; önkormányzati döntések; információ-brokering; döntési modellek; muddling through módszer; NIMBY probléma; Israel

 

Döntéstudomány, információ-ellátottság, közösségi döntések

 

A nyilvános információk szokásosan nem képezik kereskedelem tárgyát. Ugyanakkor tudjuk, hogy ezek az információk éppúgy jelentős ráfordítások eredményeként válnak használhatóvá, mint az eleve kereskedelmi–üzleti felhasználásra gyűjtött adatok, feldolgozott információk, megformált tudástartalmak. 

A döntéstudományok nemigen látszanak egyezségre jutni abban a kérdésben, hogy van-e egységes, eredményes, mindenki számára elfogadható döntési módszertan minden problémakörre. A válasz általában a „nincs”, különösen a társadalmi problémák esetében. A kényszer viszont fennáll: a közösségek vezetői és az alájuk rendelt adminisztráció időről időre kénytelen meghozni a közösséget és ugyanakkor az egyének életét befolyásoló döntéseket. Mindig felmerül a kérdés: milyen szerepe (és lehetősége) van a kutatási eredményeknek, a „tudományos” bizonyítékoknak – hogyan és milyen mértékben tudjuk ezekkel befolyásolni a döntéseket? Milyen információ-menedzselési eszköztár szükséges ahhoz, hogy összegyűjtésre kerüljön, megfelelő formában rendelkezésre álljon, s eljusson mindenkihez annyi és olyan minőségű információ, ami a (legalább szub-) optimális döntéshez szükséges?

 

Az információ-menedzsment napi gyakorlata igyekszik különbséget tenni kereskedelmi információ-brokering és a ”nyilvános” információk közösségi kezelése között. Igen sok lokális, nemzeti, vagy akár globális információforrás nyilvánítja magát közösséginek, hiszen felhasználhatósága nem egyéni jellegű, de a mindennapi életben mindenki számára szükséges közjószágnak tekinthető, még akkor is, ha esetleg közvetve üzleti, vagy egyéni célokat segít elérni. Az ilyen információ-erőforrások menedzselése általában közösségi forrásokból, adókból történik (statisztikai hivatalok, hatályos jogszabályok, ingatlan-nyilvántartás, cégnyilvántartások, KÖZHÁLÓ, kamarák, kormányzati info-portálok, egyes közkönyvtárak, helyi adattárak, stb.). Egyre gyakoribb – és támogatott – a helyi-kisközösségi információk ilyetén módon való elérésének megoldása a korszerű ICT technológiák segítségével.[1]

 

Számos kérdés merül fel már ezen a szinten:

• Ki állapítja meg az ilyen információk körét, mennyiségét, formátumát, minőségét?
• Ki „kereskedhet” ilyen információkkal? Ki „tisztíthatja”, szűrheti ezt?
• Ki fizeti meg az információ-menedzselést ezekben az esetekben?
• Korlátozható az ilyen információk köre és a hozzáférés – akár ideiglenesen?
• A „közérdekű adat” egyenértékű közgazdaságilag az „ingyen adattal”?

Ha információ-menedzselési szempontból tekintünk az információkra, ez bizony erőforrás, hiszen felhasználásukkal érték termelhető (feltételes módban, hiszen az információ értékelése szubjektív, kontextus-függő). Az információ-brókerek igyekeznek az ilyen információkhoz hozzáadott értéket adni (szűrés, adattisztítás, formálás, jelentés-készítés, testreszabás, stb.), s ezzel indokolni a kereskedelmi forgalomba-hozatal jogosultságát, valamint az árat.[2] Mindenképpen felvethető azonban a közösség számára fizetett ár, a ráfordítási költség kérdése – s ezzel összefüggésben az elvárható gondossággal történő kezelés problémája. Ha a helyi közigazgatás szakértőket, információ-brókereket és ICT szakembereket fizet meg adott információs tartalom előállításának érdekében, akkor kihez, milyen formában és mennyiségben juttatandó el ez az információ?[3] Mi történik, ha rosszul kezeli ezt az erőforrást a közhatalom, a helyi vezetés, s ezzel rossz döntési folyamatot indít el, károkat okoz (időben, pénzben, de esetleg más erőforrásban is)?

 

Általában két kategóriával dolgozunk:

 

• közcélú információ a mindennapi információ-szükségleteket kielégítő tartalmak köre (pl. orvosi ellátás, városi közlekedés, önkormányzati információk, kulturális rendezvények, környezeti információk, stb.) – ezek szokásosan üzleti szempontból semlegesek;[4]
• közhasznú információnak nevezzük azokat a csoportokat, amelyek a mindennapi boldoguláshoz szükséges információkon túl közösen használható javak igénybevételéhez segítenek: egyéb egészségügyi szolgáltatások, gyógyszertárak, képzési intézmények, kisebb szolgáltatások, telefonszámok, vállalkozások alapadatai, kisebbségi ügyek, népszerű tudomány, alapvető üzleti tájékozódás, stb.)

 

Az első kategória általában nem célja az információ-kereskedésnek. A második már bizonytalanabb: sokszor non-profit alapítványok, speciális kormányzati források finanszíroznak technikákat, vagy akár tartalmakat, amit azután más vállalkozások átformálnak, értékét növelik, s piaci információs termékké alakítják azt. Bármiről is legyen szó: ne felejtsük el, hogy minden közreadott tartalom mögött információgyűjtés, karbantartás, info-kommunikációs technológia áll, s ebből semmit sem adnak ingyen.

 

A közösségi döntések elmélete –Max Weber-től, H. Simon, Kenneth Arrow[5] és mások munkáin keresztül – erősen pesszimista abban a tekintetben, hogy az emberek, mint közösség, a rendelkezésükre álló információkat hogyan használják fel, s racionálisan viselkednek-e döntési szituációkban – ez pedig súlyos következményekkel jár akár helyi, regionális, akár országos hatókörű szituációk kezelésében. Tanulmányunk háttere egy Izraelben, Modi’in városban lefolytatott kísérlet, amelyben a közösségi problémák kezelését véleményezték állampolgárok. Az új telepítésű városban ki kellett építeni az ultramodern távközlési-telemetriai rendszereket, ehhez pedig két alternatívát vázoltak a szakértők: antenna-tornyokból álló erdő a környező dombokon, vagy rengeteg antenna a belvárosban. A tiltakozók szervezetet alakítottak, miközben persze mindenki használta mobiltelefonjait. A döntéstudomány erre a szituációra alkalmazza a “Not In My Back Yard” (NIMBY, “Nem az én kertemben”) kifejezést: a közösség igényli a szolgáltatást, de annak externális hatásait nem hajlandó (egyénileg) tudomásul venni, s az információközlés torzulásai nem tudják kisebbíteni a problémákat. Kísértetiesen hasonlóan zajlanak az atomhulladékok, a szemétégetők, szennyvíztelepek, vagy akár egy autópálya-szakasz elleni tiltakozások, szerte a világon.

 

Két lehetőség állt a Modi’in városvezetés előtt:

 

• jelentősen megnövelhetik az információk előállítására, formálására, terjesztésére szolgáló ráfordításokat, ezzel emelik az információ-ellátottság szintjét, alkalmakat teremtenek a visszacsatolásra, jóval több szereplőt vonnak be (szakértőket, információ-brókereket, véleményformálókat, stb.); vagy
• felvállalják azt a politikai-adminisztrációs kockázatot, hogy az (egyébként tudományosan bizonyítottan optimális) megoldást gyorsan és hatékonyan bevezetik, annak ellenére, hogy az egyeztetés hiánya tiltakozást, ellenállást vált ki.

 

Röviden áttekintjük a szokásos döntési modelleket, majd bemutatjuk a Modi’in-ben alkalmazott muddling through eljárás sikerét.

 

Döntési módszertanok

 

A hagyományos döntéselmélet a racionális, lineárisan előrehaladó eljárásokat javasolja: „Állapítsuk meg a tényeket, keressük meg a megfelelő modellt (eljárást), majd közöljük a közösséggel a meggyőző bizonyítékokat”. A remény: a politikai vezetők mellénk állnak, a „közösség” megértő lesz és hazamegy. Az ilyen normatív megközelítéseknek elismerten sok hibájuk van, kezdve az adatgyűjtés nehézségeitől a modellek relevanciájáig (ne felejtsük el, hogy az operációkutatás, a matematikai alapú döntési modellek többsége a szabályozott, kiszámítható környezeteknek, a háború alatti-utáni gazdasági viszonyoknak köszönheti virágzását). Mit ajánlhatunk tehát a politikusoknak, a félig-szakmai döntéshozóknak akkor, amikor korlátozott idejük és más erőforrásaik vannak egy kényszerű helyzet megoldására?

 

A döntések jóságát az információ-menedzselés és az alkalmazott modell biztosítja. A „feltételes” (prescriptive, vagy normatív) eljárások felépítenek egy modellt, amennyire lehet, illesztik a feltételekhez, aztán “megoldják” azt. A leíró (descriptive) módszerek esetén inkább elmagyarázzák, hogyan hoztuk meg a döntést hasonló esetekben, azaz leírják a humán döntéshozatali eljárást. A viselkedéstudományi modellek előnye a tényleges tapasztalati eljárás követése: “Így csináltuk és sikerült”.  Az amerikai szakirodalomban közismert ez a technika, s kialakult ennek stílusa, módszertana, szakkönyvek ezrei mutatnak be eljárásokat, eseteket: a siker mindent igazol.

A kérdés mindig az: megéri-e a fáradságos, költséges információgyűjtés, a modell építése és megoldása, amikor a laikus közösség ezt nem érti, vagy nem figyel az érvekre?

 

A hagyományos technikák (lásd pl. (Elster,1995), (Johnson,1999), (Temesi,2002), (Kindler-Papp,1977)) az ún. racionális, lineáris módszertant ajánlják, feltételezve, hogy a tudományos bizonyítékok elegendőek a közösség meggyőzésére, a politikai döntéshozók befolyásolására. Deri ((Deri,1998)) kifejti: “Ha ezt a modellt követitek, a megoldás jobb lesz, mint bármilyen más eljárás esetén kapott eredmény” - a modell-alkotó pontosan ezt a hipotézist kell empirikusan bizonyítsa, “racionálisan, logikusan”. A tisztán racionális modellek esetén a döntéshozó a probléma minden aspektusát felméri, s gazdag információkban, kvantitatív és kvalitatív értelemben egyaránt. Nigro (Nigro,1977)szerint három alapvető információkezelési fázist lehet megkülönböztetni:

 

1. A döntéshozók pontosan definiálják a szóbajöhető alternatívákat, precízen menedzselik az információ-forrásokat;
2. A döntéshozók elemzik az alternatívákat a kimeneteket értékelve,
   felhasználva modellezési szakértelmüket;
3. A várható kimenetek alapján súlyozással számbaveszik az előnyöket és
   hátrányokat, majd kiválasztanak egy “optimálist”.

 

Látható: minden fenti lépés óriási információs terhet ró a modellezőkre. Akár ingyenes, közcélú információt használunk, akár súlyos ráfordítással kell megszereznünk azt információ-brókerektől, az információ minősége alapvető az eljárás eredményessége szempontjából. Ha a közösségi döntéshozók nem szívesen vásárolnak szakértői információt (vagy nincs módjukban a vásárlás),  ez megnöveli a döntések kockázatát.

 

A korlátozott racionalitású, ún. kielégítő modellek (Simon, March, 1958) megváltoztatták a döntéshozók gondolkodásmódját. Be kellett látni: csak igen kevés olyan szituáció van, amikor a teljes információ birtokában íróasztal-döntéseket lehet hozni, s nagyon sok esetben egyszerűen nem éri meg a további információ-menedzselésre ráfordításokat eszközölni: az “elegendően jó” megoldás hasznosabb, mert gyorsabb (egyáltalán: határidőre meghozható!), olcsóbb és kivitelezhető. Tudomásul kell venni: az emberi racionalitás korlátozott, a közösségi döntések résztvevőinek szaktudása és befogadó-képessége véges - ehhez kell igazodniuk a folyamatokat támogató információ-kereskedőknek és szakértőknek. A kompromisszum fontos: mondjunk igazat, de ne terheljük túl a résztvevőket, különben magunkra maradunk (egyébként gazdag, értékes, tudományos) érveinkkel, s közben (időben, emberi kapacitásokban, adatkezelésben, stb.) túl sokat fordítunk a meggyőzésre.

Ezek az eljárások tehát addig tartanak, amíg az első, elfogadható alternatívát megtaláljuk – s ekkor leállunk, közölve mindkét féllel, miért állunk meg.

Mi a veszély? Nem ismerjük meg az összes alternatívát. Lehet, hogy van jobb megoldás. Nem az optimumot valósítjuk meg. Azaz: nem “megoldók” lesznek a megrendelők, hanem az adott kritériumokhoz “elegendően jó megoldást” ajánlók.

 

Nyilvános információk, közösségi döntések

 

A közösségre vonatkozó döntéseket a demokráciákban csoportok hozzák: önkormányzat, parlament, bizottságok. A Nobel-díjas Amartya Sen munkáiban ezt elemzi: hogyan lehet (bármilyen információ-ellátottság mellett) olyan döntést hozni, ami megfelel a közösségi érdeknek és nem sérti túlságosan az egyéni érdekeket? Sen idézi Horatius-t (Sen, 1999), Aristoteles-t (Politika), utalva arra, hogy ez ezeréves probléma. A francia forradalomban merült fel élesen a szavazási probléma, a “közösség szavának” megértése. A négyévenkénti választásokra mindenki odafigyel – de mi van a mindennapos demokratikus döntésekkel?

Arrow (Arrow, 1951) megfogalmazza “Általános Lehetetlenségi Tételét”, kijelentve, hogy a közösségi döntések sohasem konzekvensek, nem konzisztensek – legfeljebb diktatorikus körülmények között juthatunk racionális döntésekhez. Egyes kutatók (és politikusok…) ennek nyomán jutnak el azokhoz a gondolatokhoz, hogy adott mértékben korlátozni kell az információ-ellátást, amikor a közösség véleményét ki akarjuk kérni – így “gyorsabb és hatékonyabb” a döntéshozatal (lásd pl. (Benvenisti – Sagi,2002).

 

A közösségi döntések nem vákuumban születnek: jelen van a korábbi döntések utóhatása, az adott pillanat gyakorlati kérdései, az információ-bőség - vagy éppen információhiány- , az időhiány, az “odafigyelés” alacsony szintje, és így tovább. A politika-csinálók előítéleteit, rejtett szándékait nemigen lehet feltörni holmi tudományos érvekkel (lásd pl. (Szántó,1999), (Johnson, 1999) és mások szociológiai munkáit), s manőverezési lehetőségeik sokszor igen szűkek. Ilyen esetekben a “bizonyítékok” kérdése egy adott probléma esetén sokszor pusztán az információforrás hihetőségének, megbízhatóságának függvénye.[6] A kommunikációs szakemberek ráadásul a sokkoló és lehetőleg rövid, azonnal felfogható “üzenetekben” hisznek: a szavazó tömeg sohasem fog végigolvasni egy tudományos értekezést, s nem hajlandó párbeszédre a jobban informáltakkal. Annak ellenére tehát, hogy a technika ma hatalmas mennyiségű információt tesz hozzáférhetővé, csak nagyon lassan változtatható meg a döntéshozatalban résztvevők viselkedése, s “a teljes informáltság birtokában racionálisan döntő” közösségi döntés továbbra is illúzió.

 

Az izraeli eset: tudomány vs. lokális közösségi döntéshozatal

 

Az esetleírás Yigal Tzadok PhD disszertációjából származik. A szerző a hadsereg alezredeseként két légibázis logisztikai vezetője volt, majd 1996-tól egy új város, Modi’in 40 ezer lakosa számára szervezte a közösségi szolgáltatások létrehozását. A város tervezett létszáma 240,000 fő, ultramodern telemetriai-távközlési ellátással. A probléma a racionális (normatív, katonai?) döntéshozatali stílus összeütközése a viselkedéstudományi (“még kielégítő”, de célratörő) közösségi stílussal, amit az új város jobbára fiatal lakosai megköveteltek maguknak. A legsúlyosabb vita e téren az elektromágneses sugárzástól való félelem és az emiatt kibontakozó civil kampány kezelése volt 2003-ban. Azt mindenki elismerte, hogy a mobiltelefonok használata és ezen alapuló biztonsági rendszerek nagyon fontosak, csak senki se akart a környező dombokon hatalmas tornyokat, vagy saját háza, gyermekei iskolája mellett átviteli állomásokat látni – egy tipikus “Not In My BackYard” eset állt elő. A meghívott szakértők elkészítették tanulmányaikat a két alternatívára, a város vezetése azonban belátta, hogy a számok és diagramok, a szakzsargon semmire sem használható. A szerző vezetésével a döntéshozatal egy muddling through model és eljárás[7] kidolgozásához vezetett, ami végül sikeresnek bizonyult.

 

Figyelembe kellett vennünk azt, hogy az új város demográfiai összetétele nem hagyományos. A jellemzően fiatal korosztály igényei mások, a képzettségi helyzet ugyan lehetővé teszi a racionálisabb érvelést, de a sok gyerek érzékenyebb reakciókat eredményez a jövőre nézve (az 1. táblázat a válaszadók megoszlásait mutatja).

 

 

Ismert hasonló eset a Vári, Faragó és Vecsenyi által feldolgozott dorogi szemét-égető története (lásd pl. (Vecsenyi, 1989)). Kísértetiesen ugyanez ismétlődik a védtelen déli határszélen telepítendő NATO-radar esetében: a politikusok (ösztönösen!) már három éve sikeresen “evickélnek”, a civil csoportok pedig ide-oda tologatják a NIMBY modell szerint a szerintük jó helyszíneket, miközben az optimumtól egyre távolabb kerülünk. Senki sem vitatja a “nemzetbiztonsági érdeket”, de elvárja, hogy ez az ő egyéni-kisközösségi érdekét (turizmusból származó bevétel, természeti környezet, látvány, végső soron a saját szőlőbirtok értéke) ne sértse.[8]

 

1. táblázat: A Modi’in válaszadók néhány demográfiai adata (Tzadok, 2005b)

 

Jellemző	Érték	Megoszlás %
Nem szerint megoszlás	Férfi	41.5
	Nő	58.5
Életkor	30-	6.3
	31 -40	53.8
	41-50	31.3
	51+	8.8
Családi állapot	Házas	82.1
	Egyedülálló	6.0
	Egyéb	11.9
Iskolázottság	Középiskola	25.6
	Középiskola után szakképzés is	19.5
	Felsőfokú	54.9
Lakhely szerint	A városban lakik	71.4
	Nem lakik itt, naponta bejáró	28.6
Gyermeknevelési helyzet	Nincs gyermeke, vagy nem itt lakik	33.8
	1-2 gyermek Modi’in-ben	33.8
	3-4 gyermek Modi’in-ben	32.4

 

 

A klasszikus Saaty-féle “Analytical Hierarchy Process AHP” (lásd pl. (Saaty, 1980)) modell precíz lépés-sorozatot ír elő (matematikai súlyozási eljárásokkal) az alternatívák fokozatos értékelésére. Ezzel szemben a Modi’in –ben alkalmazott “evickélési (inkrementális) modell” elve (lásd pl. (Lindblum, 1995), vagy (Dobay, 2005)) egy hallgatólagos megegyezésen alapul: kis lépésekben előrejelzünk, megvitatjuk, elfogadunk egy lépést, megállunk. Mindig csak annyit haladunk, amennyi minden partner számára belátható, elfogadható.[9]  A tapasztalat azt mutatja, hogy a plurális demokráciákban nem lehet “megspórolni” a mindig jelenlévő ellenzék részvételét, s így – tetszik, nem tetszik – az optimális helyett csak “elfogadható” eredményeket kapunk.

A Modi’in eset megmutatta: az emberek, közösségek viselkedése nem írható le a racionális Neumann-Morgenstern játékelméleti modellel. Amikor az információs környezetet kockázatosnak ítéli az egyén, akkor irracionálisan kezd viselkedni, viszont hajlamos elfogadni korlátozottan racionális megoldásokat. A kulcs az aszimmetrikus információellátás, a tudásbéli különbségek intelligens kezelése. Az ilyen vitákban ugyanis a “szakértők” véleményeit igen hamar félretolják és a politikusok is áttérnek az érzelmi alapon történő befolyásolás bevált módszereire, a média pedig elvégzi a végső torzítást a vélemények szelektív és lebutított közvetítésével. Mindez rámutat arra az óriási felelősségre, amit a döntéshozók, és a tőlük megrendeléseket kapó információ-brókerek viselnek ezekben a szituációkban.

 

A “muddling through” (Durchwursteln) model használata

 

Lindblum a következőket javasolja:

 

1. Mutassuk fel az elérendő értékeket és a tényeket. Ezek nem választhatók el a használandó eszközöktől: ezt közölni kell. Nem jelenthetjük ki: “Ez lesz”, hanem “Erre törekszünk, ilyen módon, ezért” – arra törekedjünk, amit meg tudunk csinálni, ne hangsúlyozzuk azt, amit meg kellene csinálni, de nincs rá remény.

 

1. El kell érnünk egy “jó” megoldásig: ez olyan megoldás, amit mindenki elfogad. Ez hosszú, többlépéses folyamat, ahol világossá kell tenni, kinek van joga beszélni és miért (képviselet). Mindig csak kicsit fogunk elmozdulni, csak annyit, amennyi biztosan előre jelezhető, megérthető és megértethető. Magáról az eljárásról is megegyezés kell szülessen.[10]

 

1. Egy alternatíva csak korábbi alternatíva kis módosításán alapulhat: előrehaladunk, nem ugrálunk. A cél: átjutni a mocsáron, nem feltétlenül egyenesen, nem a leggyorsabban, nem is véletlenszerűen kapkodva, de átjutni. Nem hozunk merőben új megoldásokat, ragaszkodunk az eredeti politikához. Így mindig mindenki tudja, hol tartunk, mire törekszünk, s érti a következő lépést.

 

(Braybrooke és Lindblom, 1963) kimutatták, hogy nagy a veszélye annak, ha valaki váratlanul innovatív, új célokkal-elképzelésekkel lép be ebbe a folyamatba. (Hirschman és Lindblom,1962) munkájukban “science of muddling through”-nak hívták az eljárást: az összehasonlítást a 2. táblázat mutatja.  Vegyük észre: ha igen nagy a távolság a jelenlegi (tapasztalható) szituáció és a felvetített „bátor” jövőkép között, nem lesznek követőink. Az információs környezetet úgy kell menedzselni, hogy mindig felfogható, megérthető legyen a következő fázis. Így elérhetjük, hogy demokratikus lesz a döntéshozatali eljárás, s mindenkiben jó érzések maradnak a konfliktusok feloldása után (Doron, 1986), (Spyke, 1999).

 

2. táblázat: A döntési modellek összehasonlítása (Y. Tzadok, 2006)

 

	A racionális modell	A “kielégítő” modell	Az “evickélő” modell
A modell  típusa	Általános, normatív, racionális	Korlátozott racionalitás, vegyes technika	Marginális változásokkal előrehaladó politika
A döntés típusa	Optimális, ideális döntés minden partner számára; tudományos bizonyítékokkal	Kielégítő-elfogad-ható megoldás; a gyakorlat igazolja, statisztikai/ szakértői utólagos vizsgálat	Közös megegyezéssel kidolgozott megoldás
A szükséges információ-menedzsment	Teljeskörű, precíz, megbízható információ és bizonyítások	Megbízható alap-információk; “best practices” tapasztalatok, esetek	Időben változó információ-szükséglet: cél, pontosság, tartalom, érték, komplexitás, stb.
Az információ-brókerek lehetséges szerepe	Jó üzlet: szokványos feladat a kiszolgálás	Éles kihívás: források és tartalom precíz szűrése szükséges	Lépésenként gazdagítható információ-ellátás: fókusz, tartalom, forma, minőség, ár; bizalomépítő, hosszú távú, profi munka

 

A végrehajtó adminisztráció szerepe

 

Az adminisztráció úgy termeli, gyűjti és kezeli az információkat, hogy ahhoz érzelmileg nemigen kötődik. Sokszor “nem látják” a döntések mögött álló közösséget, egyéneket: az “evickélő” módszer mindkét oldalon csökkentheti ezt a diszparitást, hiszen igen intenzív információ-menedzselés, visszacsatolás folyik, akciókon, rendezvényeken hallják-látják a felek egymást (Rossi, 1999), (Hester, 2005).[11] Mindezt még nehezíti is az információs csatornák elégtelen és torzító működtetése, a többszintű hierarchiák alacsony hatékonysága, az adminisztráció átpolitizáltsága, kötődése a felső döntéshozókhoz. Vannak országok (például Anglia), ahol sikeresnek nevezhető a professzionális adminisztráció leszakítása a pártokról, a négyéves politikai ciklusokról. Ha mindezen javítani tudunk, egyfajta “jóérzés” fogja eltölteni az agyonterhelt adminisztrációt is, hiszen igazolva látja: ő (is) jól dolgozott, a közösség érdekében részt vett egy mindenkinek tetsző, “legitimizált” megoldásban.

 

Ugyanakkor ezek a módszerek lassúak, kínosak, sok ráfordítást igényelnek: ezt pedig nem szereti az adminisztráció. “Tőlünk elvárják, hogy gyorsan döntsünk” – ez a divatos minta. A túlzott “közösségi részvétel” a döntéshozatalban igen sokba kerülhet: nem indul el a metróépítés, az autópálya, a szemétégető, mert Józsi bácsi kertje útban van, mert egy tízfős csoport kikényszeríti “demokratikus jogait”. Ezért kell a nagyon hatékony (értsd: elegendő, pontos, időbeli, teljes – sokba kerülő!) információ-ellátás, amit fegyverként és pajzsként lehet használni azok ellen, akiknek az az érdekük, hogy bennragadjunk a mocsárban. Az adminisztráció és a kiszolgáló információ-brókerek feladata az egyenlő, szimmetrikus információ-szolgáltatás: nem engedhetjük meg, hogy informáltságban erősebb és gyengébb csoportok harcává váljanak a kooperatív tárgyalások. Az aktuális Zengő-Tubes problémában például a katonai információk teljes körűek, de titkosak. A sugárzás élettanáról önjelölt szaktekintélyek nyilatkoznak. A média politizál. Az önkormányzat egységei (egyenlőtlen színvonalú argumentációval) helyi érdekcsoportoknak válaszolgatnak.  A csapdába került aktuális döntéshozó kormány pedig “evickél”, reménytelenül növeli az információs bázist. Azaz: semmi sincs a helyén a folyamatban.

Egy sikeres alkalmazás

Az evickélő eljárás hívei azt mondják: nem lehet egy országot radikális változásoknak kitenni például az egészségügy átszervezése, a szociális biztonsági rendszer felforgatása, alapvető szolgáltatások árrendszere kapcsán. Helyi szituációkban azonban sokkal kevesebb idő áll rendelkezésünkre egy autóút, egy kereskedelmi központ létesítése esetén. (Lindblom, 1965) és (Bendor,1995) azt javasolják: csak olyan problémát kezeljünk ezen a módon, amelyben a lépésenkénti változások kockázatai felfoghatóak, az új  kimenetek előnyei megbecsülhetőek. Tzadok (Tzadok, 2005a, 2006) megoldása nem matematikai döntéshozatal, nem használtak komplikált DSS szoftvereket, ehelyett pontosan megtervezett módon egy év alatt végigvitték a megegyezést a döntéshozók, a szakértők, a beruházók, a véleményformáló csoportok és a közvélemény részvételével.

Az 1. ábra bemutatja a résztvevők szerepét az eljárásban.

1/ A döntéshozók felismerik a nyilvános eljárás iránti igényt: ICT szolgáltatás 40,000 főre

2/ Döntés #1:  az önkormányzat elhatározza speciális “több-párti” projekt indítását

3/ Egy “kulcs-szereplőt” jelöl ki az önkormányzat, ő vezényli az információ-gyűjtés és
-elemzés megszervezését; felállítja a két alternatívát: antenna-farm, vagy városi tornyok.
Reakció #1: a közvélemény egyik alternatívát se hajlandó elfogadni

4/ Külső szakértők és információ-kereskedők jelentéseket állítanak össze közösségi költségen. Prezentálják a szükséges adatokat a sugárzásokról, előnyökről-hátrányokról, költségekről. Minden jelentést nyilvánosságra hoznak. Reakció #2: divergáló vélemények jelennek meg; megindul egyfajta “együttgondolkodás”. Új ötletek jönnek, indul a “közösségi részvétel”.

5/ A hivatal “szakmai” vezetői meghozzák a Döntés #2-t: “muddling through” módszer, lépésenkénti informálás, a két alternatíva fokozatos finomítása.

6/ Felelős minisztériumi állásfoglalások bekérése, publikálása (“országos-gazdasági érdekek”). Reakció #3: Jobb megértés a nemzetgazdasági érdekek mentén, a “full-technikájú város” hangsúlyozása (büszkeség!); a gazdasági érvek elfogadottsága nő.

7/ A szakértők módosítják a terveket, ezeket ismertetik: sok, kicsi, gyenge sugárzású, rejtett antenna. Reakció #4: megjelennek az “egyetértő” csoportok, jelentőségük nő. Remény van a megegyezésre.

8/ Döntés #3: A helyi vezetők felvállalják a legkedvezőbb alternatívát, hangsúlyozzák a széleskörű egyetértést, érvelnek a nyújtott információk elégséges mennyiségével és minőségével, a szakértők megbízhatóságával; “ráerősítenek”, kedvezményeket helyeznek kilátásba.

9/  A két alternatíva képviselői formális bizottságokban dolgoznak, egyeztetnek.

Közös döntés #4: A módosított megoldás drágább, kevésbé hatékony, de működőképes és elfogadható, keveseket sért. Reakció #5: “Látjátok, megérte, jó lesz, jól dolgoztunk együtt”

10/ Adminisztratív bizottsági munka: garanciák, kötelezettségek Döntés #5: A közös megegyezés, a kölcsönös engedmények, a várható következmények dokumentálása és publikálása. Haszon: tanultunk, egy hasonló esetben ugyanígy már jobban megy majd…

11/ A városi közgyűlés elfogadja a “köz és a szakma” döntését. Jelentés, végrehajtási döntések: tanulási folyamat regisztrálása.

12/ A kivitelező egységek megkezdik a munkát a projekten.

 

Amint az jól látható: az információ-brókerek és tudás-szolgáltató szakértők különösen a 3/, 4/, 6/, 7/ és 9/ lépéseknél dolgoznak. A felmérésekből világos: még mindig nem elegendő az információ, hiszen „nem tűnik el” a félelem, csak a felek elismerik: ennél tovább nem lehet szemben állni, vakon protestálni (3. táblázat).

 

3. táblázat: Részlet a kérdőívből: félelmek és vélekedések a két alternatíva kapcsán
 

Alternatíva A: „Antenna-farm a dombokon”	Átlag  (1 – 7)	Szórás
Aggódom az elektromágneses sugárzás káros hatásai miatt	4,96	1,6
Ismerem a nagy antennák sugárzásának hatásait	4,64	1,76
Aggódom a tervezett antennák város-közelsége miatt	5,16	1,78
Tudom, értem, hova és milyen antennák kerülnek	2,37	1,89
Alternatíva B: „Bújtatott”, sok, kicsi antenna a városban, mindenhol	Átlag  (1 – 7)	Szórás
Félek az antennák elektromágneses sugárzásától	4,96	1,82
Ismerem a kis, „városi” antennák sugárzási hatásait	4,60	1.71
Aggódom a városi antennák lakás-közelisége miatt	5,04	1,72
Ismerem, értem, hova kerülnének a városi kisebb antennák	3,06	2,25

 

Hogy mindez lassú, drága és egy csomó embernek kell foglalkoznia vele? Mi mást tehetnénk? A Modi’in tapasztalatokat más hasonló problémák megoldása során is jól hasznosították, s mindebből önkormányzati vezetők, az adminisztráció és a kiszolgáló információ-brókerek éppúgy tanultak, mint a véleményformáló és –képviselő csoportok vezetői, hangadói.

 

Az 1. ábra ezt a folyamatot szemlélteti, a 3. táblázat pedig bemutatja a résztvevők szerepét a Modi’in esetben.

 

 

1. ábra: A muddling

through eljárás a

Modi’in kísérletben

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. táblázat: Az “evickélő” döntéshozatal szereplői a Modi’in modellben (saját szerkesztés)

 

Szerepek	Az információ forrása a/	Az információ minősége b/	A birtokolt info felhasz-nálása	Szokásos viselkedés	Elvárt viselkedés
Helyi hatóság, politikai vezetők	Tapasztalat,   hierarchikus viszonyok, szakértői jelentések	Magas	Ad hoc döntésekbe beágyazva	Autokratikus, diktatórikus: utasítások	Ismerje a  “muddling through” eljárást
Hatósági adminisztráció	Aggregált jelentések, adatbázisok	Közepes	Prezentációs szint, irattározás	Végrehajtó, befogadó	Ismerje feladatait és korlátait
Független szakértő, információ-bróker	Szakmai ismeretek, megbízható források	Magas	Profit-célra	Offenzív, ajánlattevő, indokló	Független, őszinte, megbízható
Elkötelezett szakértő	Szakmai, de torzított forráskezelés	M / K	Részben profit-célra, vagy önkéntesen	Önkéntes, esetleg rejtetten dolgozó	Szabaduljon meg a függőségtől
Vélemény-vezető, képviselő	Média; másodlagos, zavaros források	Szegényes	Tárgyalási érvrendszer-ben, vitához	Diktatórikus, vezetői – utasító stílus	Becsületes, elfogadó, kompromisszum-kész, objektív
Képzett, érintett résztvevő	Média, gyenge, vagy ismeretlen források	Szegényes	Nem használja, legfeljebb szavazáskor	Tanuló, befogadó, könnyen meggyőzhető	Objektív, befogadó
Képzetlen érintettek	A vélemény-vezető, a média	Szegényes	Nem használja, szavaz	Hiszékeny, hit-és tekintély-alapú	Figyelmes, kérdező, tanuló

&nbs